臺灣《遠見》雜志刊文指出，臺灣的銀行業(yè)，正面臨內(nèi)憂外患。在雙卡風暴和未開放大陸市場兩個雙重影響下，2006年臺灣銀行業(yè)整體股東報酬率4.7%，居亞洲之末。面對已被邊緣化的金融業(yè)，要如何抵擋全球強力競爭而求生存呢？
外患是昔日的企業(yè)金融客戶很多都跑去大陸了，內(nèi)憂則是消費金融雙卡風暴的后續(xù)效應。不少銀行認賠打呆的金額過大，元氣仍未恢復，更雪上加霜的是，今年6月中旬“立法院”三讀通過債務清理條例。新法雖讓眾多卡奴復生，卻使銀行成為救濟卡奴的社會福利機構(gòu)，永豐金控研究總處經(jīng)理朱玉君說。
眼看苦守臺灣，業(yè)績難有起色，許多金融業(yè)，正從過去金飯碗角色中蛻變，苦尋新藍海。
重整：強化企金 帶顧客出走
為了尋求新機會，不少業(yè)界正重整組織，成立前所未見的企金營銷部。例如三商銀之一的華南銀行，企金營銷部就調(diào)來了八位資深干部，直屬總行，就是要推銷企業(yè)金融的貸款。
不少優(yōu)秀的銀行不甘坐視業(yè)績衰退、客戶跑掉，正主動出擊尋找業(yè)績。例如，臺北富邦銀行的101大樓項目融資的換約“聯(lián)貸案”。101大樓像竹子般節(jié)節(jié)高升的高聳云端，儼然已經(jīng)是國際人士心目中臺北的象征，但很少人知道，臺北101本來一年的利息支出就高達13億元，一度占其營收的22%，負擔相當沉重。
近幾年來，臺北101營運逐漸上軌道，目前出租率已達到七成以上。因此，臺北101業(yè)主很希望風險降低后，能調(diào)降貸款利息支出。因此向聯(lián)貸的主辦銀行臺北富邦銀行反映。 他們曾考慮不動產(chǎn)證券化或轉(zhuǎn)貸其它銀行等方式，但最后臺北富邦銀行還是成功地重新架構(gòu)融資，用較低成本的資金，取代了原來較高成本的資金，聯(lián)貸重新?lián)Q約，臺北富邦銀行總經(jīng)理丁予康說，這次換約使臺北101大大降低了利息支出，也順利留住這個融資案。
也有銀行業(yè)者，勇敢?guī)ьI(lǐng)客戶出走，到島外布局。銀行業(yè)大環(huán)境不好，從產(chǎn)業(yè)整體面來看，臺灣的銀行業(yè)目前的國際競爭力堪憂。根據(jù)麥肯錫最新的研究統(tǒng)計指出，2006年臺灣銀行業(yè)的整體股東報酬率只有4.7%，遠低于日本的11.3%、印度的34%、中國大陸的21.6%、韓國的20.3%。法國籍的麥肯錫董事、也是大中華區(qū)金融機構(gòu)咨詢業(yè)務負責人姚萬里，6月14日在臺北召開記者會指出，臺灣的金融機構(gòu)過多，從街上銀行比咖啡廳多就可以看出來。比咖啡廳密度還高的銀行，或許夸張，但是臺灣的銀行家數(shù)共有73家，其中光本島就有41家，開了3292個分行。
不但企業(yè)金融難經(jīng)營，雪上加霜的是，消金放貸市場也正在緊縮中。一旦6月中旬通過的債務清理條例由陳水扁公布施行之后，九個月后生效，明年下半年起，銀行連房貸都會緊縮，華南銀行副總經(jīng)理張云鵬如此擔憂。
影響所及，多數(shù)銀行簡直饑不擇食。只要一家不錯的中型以上企業(yè)想要辦“聯(lián)貸案”，就會動輒出現(xiàn)五六家銀行想搶主辦權(quán)，大型企業(yè)就更會四處議價、殺價，最后不論哪個銀行來做，都無利可圖。例如，5月16日，長榮航空采購飛機，需要168億元，結(jié)果吸引了15家島內(nèi)銀行爭相捧錢來要求參與聯(lián)合貸款。激烈競爭下，長榮購機由兆豐銀行主辦，利差殺到40點、相當于年利率0.4%，依照過去慣例，至少要100點、相當于年利率1%才算合理。
從聯(lián)貸市場上的利率差價格變化，最能說明目前市場競爭的激烈程度，以及各銀行面臨的營運困境。據(jù)有關(guān)人士指出，在1990年代，臺灣銀行業(yè)平均利差還可以看到3%以上，到2004年因為景氣低迷，放款業(yè)務不好，而跌到2.5%，2006年更是一路跌到2%以下，目前只剩下1.8%�？窟@1.8%的利率，銀行絕對活不下去。但是爛頭寸又不能不放貸出去。
那么，金融業(yè)要如何殺出重圍？目前看來有三大策略。
策略：以客戶為中心交叉銷售：最近以來很多銀行都推行組織變革，目的就是要交叉銷售。但是重點是單一窗口，賣再多金融商品也不能讓顧客混淆、煩躁，顧客只需要認識一個項目經(jīng)理就好。
交叉銷售的項目服務策略，讓顧客即使只有一個月的短期閑錢，銀行也可以幫他們規(guī)劃短期理財商品，達到不只借錢給客戶，也賣金融商品給客戶的相乘效果。例如，臺北富邦銀行董事長蔡明忠兩年前宣示，富邦金控六大事業(yè)群要推動Project One大策略，整合六大金融公司的所有金融商品，成為單一窗口服務，也是這種以客戶為中心的項目經(jīng)理制度，而不是以金融產(chǎn)品為中心的方式。
此方法已經(jīng)是比較活躍的金融業(yè)者，競相采取的經(jīng)營策略。其中以聯(lián)合貸款，搭配包裝其他金融業(yè)務，交叉銷售賣給客戶，已經(jīng)變成潮流。
許多金融業(yè)的企金部門高階主管都不約而同地指出：經(jīng)營企業(yè)金融的瓶頸，必須靠靈活的新策略才行，必須重新評估銀行身為一個企業(yè)體的價值，不斷的創(chuàng)新經(jīng)營模式，和提供差異化的產(chǎn)品，才能擺脫同業(yè)的殺價競爭。
創(chuàng)新：推新商品和風險管理
創(chuàng)新的重點是要為客戶創(chuàng)造收益。這也是趨勢大師約翰·奈思比的最新學說11個定見中的第七個：要端出牛肉，客戶才會買單。
金融商品和金融專業(yè)服務的創(chuàng)新，就是贏得認同的一條路。像衍生性金融商品雖然風險高，但是可以幫助客戶追求最適化的風險管理和規(guī)劃最有效益的投資組合。企業(yè)也因此可以避險，無疑是金融業(yè)者的新機會。
拓展：鎖定海外和臺商業(yè)務
臺灣金融業(yè)殺出重圍的第三個策略，應該是掌握亞太金融產(chǎn)業(yè)大成長的大趨勢，即使現(xiàn)在不能去大陸，也不要放棄高速成長的亞洲其它各國。OBU（島外金融分行）業(yè)務近年來快速成長，已經(jīng)成為臺灣銀行新的藍海市場。
市場的藍海如此大，目前臺灣的金融業(yè)卻被圈在這個小島，同業(yè)廝殺，將利潤空間砍到極低。但是透過以上三個經(jīng)營策略，銀行業(yè)狹縫中求生存，等待下一次大起飛。
來源：人民網(wǎng)
編輯：芳翼 |
